Cuidado con las trampas de transferencia interna

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Cuando un miembro de la Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos (SHRM) buscó recientemente la orientación de otros profesionales de recursos humanos en el tablón de anuncios HR Talk de SHRM, los encuestados fueron directos al grano. La pregunta era: si un trabajador que estaba a punto de ser despedido por "problemas con el robo" y "no seguir las instrucciones del gerente" fuera transferido a un trabajo en otro departamento, un trabajo que no involucrara el manejo de dinero, ¿el cambio se cambiaría? ser visto como “represalia”?

  • “Bueno, es una represalia”, comentó un encuestado. “¿Qué tiene que hacer una persona para que la despidan de su empresa?”
  • “Nunca transfiera problemas”, aconsejó otro. “Entrenarlos hacia arriba o hacia afuera”.
  • "No quiero ser sarcástico", comentó un tercer encuestado, "pero de donde vengo lo llamamos 'Pass the Turd'".

El fundador de esta colorida discusión no respondió a una consulta sobre cómo se resolvió el caso. Sin embargo, las conversaciones telefónicas y por correo electrónico con profesionales de recursos humanos, consultores y abogados generaron una variedad de opiniones y un consenso: las transferencias laterales pueden tener sentido por una variedad de razones, pero, con algunas excepciones, las represalias disciplinarias no son una de ellas.

¿Cuál es la motivación?

"¿Por qué te estás transfiriendo?" preguntó otro encuestado a HR Talk. “La respuesta a esa pregunta es crítica…”

Los expertos coinciden y señalan que hay casos en los que un traspaso tiene sentido.

Peter Rosen, SPHR, presidente de HR Strategies, una firma de consultoría en Atlanta, dijo que una transferencia lateral para abordar un problema de disciplina “es una mala idea por muchas razones si una persona fue puesta en el rol equivocado debido a la desajuste entre las habilidades que se poseen y las que se necesitan, entonces puede ser apropiado”.

“ la incomodidad y la incomodidad asociadas con la gestión del desempeño de un empleado problemático”, coincidió la abogada Nancy Leonard de Constangy Brooks & Smith, una firma de abogados laboral y laboral en Kansas City, Mo. “A menudo, el empleado ni siquiera conoce el la transferencia es de naturaleza disciplinaria, ya que los problemas de desempeño nunca se identifican ni se abordan”.

Leonard ofreció el ejemplo de un trabajador de servicio al cliente que tiene problemas para llevarse bien con los clientes. Los profesionales de recursos humanos creen que el empleado es recuperable y podría tener éxito en un rol diferente, y hay un trabajo de almacén para el cual el trabajador está calificado. "Transferir al empleado al puesto de almacén puede ser apropiado", dijo, y agregó que "una transferencia en estas circunstancias podría caracterizarse justamente como una 'oportunidad', en lugar de 'disciplina'".

A veces, los empleados solicitan una transferencia lateral, reconociendo que tienen problemas que podrían resolverse en beneficio de sus empresas y también de ellos mismos. “Puede ser que no estén contentos con el supervisor, pero también quieren cambiar de carrera pero no quieren dejar la empresa”, sugirió Bettina Seidman, cuya firma Seidbet Associates en Nueva York ofrece servicios de reubicación y coaching ejecutivo. “Realmente estoy a favor de esas cosas porque terminas con un empleado más motivado y productivo”.

Aseo o entrenamiento cruzado

Muchas empresas han organizado programas de transferencias laterales destinados a desarrollar las habilidades de los trabajadores de alto potencial. “Algunas empresas dicen que no hay movimiento vertical a menos que haya tenido dos o tres movimientos laterales”, observó Alan Vengel, cuyo grupo de consultoría en Danville, California, ofrece seminarios y capacitación para gerentes, incluidos los profesionales de recursos humanos. “Pasar del marketing a las operaciones y a las ventas… desarrolla un sentido comercial completo en el empleado”.

“Las transferencias laterales pueden ser extremadamente útiles tanto para la organización como para los empleados en términos de capacitación cruzada y eventuales promociones”, coincidió Seidman.

“También renueva la motivación del empleado”, dijo Vengel. “Aproximadamente cada tres años, en promedio, la mayoría de los empleados se estancan”. En ese punto, dijo, un movimiento lateral puede “recargarlos nuevamente nuevas habilidades, un nuevo apalancamiento para las viejas habilidades, un nuevo aprendizaje”.

Muchos empleados pueden ver estas responsabilidades alteradas con sospecha, considerándolas como negaciones endulzadas de una promoción absoluta. "¿Pero sabes que?" preguntó Vengel. “No hay tantas promociones en estos días”.

“Definitivamente hay un estigma cultural” en las transferencias laterales, reconoció Claudia Saran, socia a cargo del grupo asesor de Personas y Cambio de KPMG en Chicago. “Tienes que reforzarlos, cuando tomas a los empleados de alto nivel y los colocas en un movimiento lateral, que todavía hay un reconocimiento” de su valor para la empresa.

Evite la negación

Ese estigma cultural, dicen los expertos, proviene de un uso generalizado e imprudente de las transferencias laterales. “Algunas empresas tienen antecedentes de 'estacionar' a personas que deberían estar en un proceso disciplinario progresivo o ser despedidas”, dijo Seidman. “Las razones son muchas. Vacas sagradas que no pueden desempeñarse… un empleado enfermo y de bajo rendimiento… un empleado a largo plazo con problemas de control de la ira. Estas son empresas en negación”.

“Este método de 'disciplina' es realmente solo una forma de evitar el manejo adecuado y eficaz de un empleado con problemas de rendimiento”, dijo Leonard. “El empleado problemático sigue siendo un problema, pero para un gerente diferente, en un departamento diferente”.

Y ese podría ser el punto.

“A veces, un gerente quiere deshacerse de un problema pero no se lo dice al otro gerente”, dijo Vengel. Un supervisor poco ético podría incluso presentar revisiones de desempeño intencionalmente inexactas para evitar la responsabilidad de sus propias deficiencias en la gestión del empleado problemático, algo que Vengel dijo que es "realmente terrible".

En muchos casos, el supervisor no se saldrá con la suya indefinidamente. “Si alguien es un líder y gerente tan pobre”, dijo Saran, “yo pensaría que eso asomaría su fea cabeza tarde o temprano”.

Pero, mientras tanto, estas transferencias de eliminación pueden convertirse en “una hoja de ruta para otros empleados problemáticos”, observó Leonard. “¿No te gusta mucho tu manager? Causa suficiente interrupción y tú también serás trasladado a alguien que podría ser más fácil contigo”.

Otros Riesgos

Una acumulación de empleados improductivos reorganizados generalmente expone a la empresa a la exposición legal, dijo Vicky Brown, SPHR, presidenta de Idomeneo Enterprises, una firma de subcontratación de recursos humanos en West Hollywood, California. la posibilidad de reclamos como acoso, compensación laboral , etc.”

Leonard presentó un escenario aterrador: “Supongamos que un empleado masculino es un idiota para todos en su departamento. En lugar de intentar corregir su comportamiento, la empresa lo transfiere a un nuevo departamento, reportando a un nuevo gerente, quien tolera su comportamiento. Entonces, una empleada tiene problemas de conducta similares pero la empresa se niega a trasladarla. En cambio, su empleo es terminado. Podría decirse que la mujer recibió un trato menos favorable que el empleado masculino. Sin una explicación sólida, legítima y no discriminatoria, este escenario podría significar problemas para el empleador”.

Alternativas a la Transferencia

“En lugar de transferir al empleado problemático, la gerencia debe tomar medidas para abordar el problema de desempeño”, aconsejó Leonard. “El objetivo aquí es identificar el problema y permitir que el empleado tenga la oportunidad de corregirlo”.

Ella sugiere que la gerencia:

  • Asegúrese de que los problemas se compartan con el empleado, por escrito.
  • Asegúrese de seguir todos los pasos de disciplina progresiva.
  • Proporcione una acción correctiva, si no se realiza la mejora, hasta e incluyendo la terminación.

“Y, por supuesto, ¡documento, documento, documento!” dijo Leonardo. “Recuerde, si no está por escrito, no sucedió”.

Steve Taylor es un escritor independiente con sede en Arlington, Virginia.

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Los descensos disciplinarios pueden ser una propuesta riesgosa, SHRM Online Employee Relations Discipline, 19 de agosto de 2008

Los caminos horizontales mantienen a los empleados comprometidos, SHRM Online Employee Relations Discipline, 4 de agosto de 2008

¿Puede un empleador cambiarlo a una posición diferente?

Sí, en algunos casos. En general, a menos que un contrato de trabajo o un convenio colectivo establezca lo contrario, un empleador puede cambiar las funciones, el horario o el lugar de trabajo de un empleado sin el consentimiento del empleado.

¿Puede un gerente evitar que se transfiera a otro departamento?

Si solo se trata del jefe y su necesidad de controlar el 100%, es posible que no haya mucho que puedas hacer. Incluso si el otro departamento realmente lo quiere, un jefe determinado puede evitar que lo transfieran.

¿Cuáles son los motivos del traslado de un empleado?

Para romper la monotonía del trabajo, los empleados son transferidos, ya que la productividad de un empleado disminuye al hacer el mismo trabajo una y otra vez. Un empleado puede solicitar al departamento de recursos humanos, su traslado a otro lugar, por cuestiones de salud debido a que el clima no es adecuado para su salud.

¿Cómo hace la transición del personal a sus nuevos roles?

Cómo crear un plan de transición de empleados efectivo

  1. Crea un organizador.
  2. Pida ayuda al empleado en transición.
  3. Determinar quién debe ser informado de la transición.
  4. Identificar un sucesor.
  5. Establecer un tiempo para las tareas de análisis y retroalimentación.
  6. Crear un plan de comunicación para los miembros del personal.

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Video: moving an employee to another department

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