Desde Hostess Brands hasta Nokia y WorldCom, estas corporaciones encontraron una nueva vida después de cambiar sus estrategias.
Incluso las marcas más icónicas y las empresas exitosas experimentan una buena cantidad de dificultades.
Ya sea que se trate de un escándalo espantoso, una bancarrota desordenada o simplemente una rutina sostenida de pérdida de dinero, muchas corporaciones de renombre han tenido que salir de la tumba a duras penas, a veces más de una vez.
Nombres familiares como Apple, Delta y Marvel han quebrado o han estado a punto de hacerlo, solo para volver más fuertes que nunca.
Algunas empresas que podría pensar que están muertas, como Enron y WorldCom, se han revivido mediante el cambio de marca, una nueva administración o la adquisición.
Otros, como Pan Am, lanzaron múltiples intentos para recuperar su éxito anterior, solo para cerrar definitivamente años después.
En esta publicación, echamos un vistazo a 18 empresas y sus intentos de prosperar frente a los problemas, y dónde se encuentran ahora.
1. Marcas de anfitrionas
Fuente: Hoy
Con una vida útil de más de dos meses, los Twinkies son conocidos tanto por ser indestructibles como por ser deliciosos o poco saludables. Después de un cambio impresionante posterior a la bancarrota que comenzó en 2013, la empresa matriz de los bocadillos, Hostess Brands, se ha ganado la reputación de ser igualmente resistente.
Después de más de 80 años en las tiendas de comestibles estadounidenses, Twinkies desapareció en 2012, cuando Hostess Brands quebró por segunda vez en una década. La empresa había estado luchando durante años debido a una recesión, al aumento de los costos de los productos básicos y a la consolidación de sus competidores. Hostess trató de reducir costos mediante la renegociación de sus contratos laborales, pero después de que sus panaderos se declararon en huelga, los propietarios decidieron cerrar la empresa menos de una semana después.
El inversionista multimillonario C. Dean Metropoulos y la firma de capital privado Apollo Global decidieron comprar las marcas de pasteles de Hostess por $410 millones en abril de 2013. Los inversionistas modernizaron sus fábricas e instituyeron un nuevo sistema de entrega basado en almacenes que amplió el alcance de Hostess y redujo los costos de entrega de 36% de los ingresos al 16%. A través de una inversión en investigación y desarrollo, Hostess desarrolló una nueva fórmula que duplicó con creces la vida útil de Twinkies de 25 a 65 días.
Cuando Twinkies volvió a estar en los estantes en julio de 2013, un público adorador saludó a la marca con entusiasmo, y los refrigerios aparecieron en Jimmy Fallon, Ellen y Today Show, donde Al Roker lanzó muestras gratis a los fanáticos. La demanda en las tiendas era tan alta que los minoristas decidieron no cobrar la tarifa de asignación de fechas que solían aplicar para que las marcas aparecieran en sus estantes.
El cambio fue tan exitoso que en julio de 2016, Metropoulos y Apollo Global vendieron una participación mayoritaria en la empresa a una filial de Gores Group que cotiza en bolsa por 725 millones de dólares. Los inversionistas obtuvieron un rendimiento de alrededor de $ 1 mil millones en una inversión inicial de capital de alrededor de $ 185 millones, según The New York Times.
Hostess ha disfrutado de un sólido comienzo de 2019, con un primer trimestre que superó las expectativas sobre el poder de su expansión hacia las delicias para el desayuno.
2. manzana
Fuente: Inc.
Hoy es casi imposible imaginar un mundo sin Apple, pero el gigante informático de Steve Jobs estaba en soporte vital cuando regresó a la empresa en junio de 1997 después de 12 años fuera.
En el año fiscal que terminó tres meses después, Apple había perdido más de mil millones de dólares en una amplia línea de productos que incluía fracasos como el Newton MessagePad, un dispositivo portátil similar a una Palm Pilot. Peor aún, la empresa estaba a 90 días de ser insolvente, según la biografía de Jobs de Walter Isaacson.
La recuperación de Apple comenzó con una inversión de $ 150 millones de Microsoft, que se produjo como parte de un amplio pacto de paz que ayudó a Microsoft a defenderse de las acusaciones antimonopolio al mantener a flote a su mayor rival.
Luego, Jobs se puso a trabajar recortando la oferta de productos de Apple para que pudiera concentrarse en vender una pequeña cantidad de dispositivos transformadores. Despidió a 3.000 empleados y descontinuó alrededor del 70% de los productos de Apple, incluido el Newton MessagePad. Como Jobs le dijo a Isaacson: Decidir qué no hacer es tan importante como decidir qué hacer.
Jobs también impulsó a la empresa a ser más innovadora en su diseño. En un momento famoso de 1997, convocó una reunión con los principales ejecutivos de Apple y procedió a gritar: ¡Los productos apestan! ¡Ya no hay sexo en ellos!
El nuevo enfoque de la compañía valió la pena al año siguiente con el lanzamiento del iMac, el primer gran éxito de Apple en la segunda era de Jobs. Con un diseño elegante y translúcido y una fácil configuración de Internet, la computadora de escritorio fácil de usar vendió casi 800,000 unidades en sus primeros 5 meses. El éxito del producto hizo de 1998 el primer año rentable de Apple desde 1995.
El diseñador de iMac, Jony Ive, siguió su éxito con el iPod en 2001 y el iPhone en 2007. Hoy, Apple es una empresa de $ 300 mil millones y un nombre familiar sinónimo de diseño atractivo de productos. Pero es posible que todo nunca hubiera sucedido sin una inversión de $ 150 millones de Microsoft y una patada en los pantalones de su fundador.
3. Maravilla
Fuente: TNW
Las experiencias cercanas a la muerte son algo habitual para los personajes de Marvel, por lo que tal vez sea natural que el ícono de la cultura pop emergiera de su bancarrota a mediados de los 90 más fuerte que nunca.
Marvel se fue a pique a finales de 1996 después de que el mercado especulativo de coleccionistas colapsara en su negocio central de cómics y el negocio de cromos, al que se había expandido con las adquisiciones de Fleer y Skybox.
La compañía salió de la bancarrota en julio de 1997 después de meses de batallas legales y rápidamente encontró una base estable con Marvel Studios, un estudio de preproducción que había creado poco antes de declararse en bancarrota.
Mientras que los proyectos cinematográficos anteriores de Marvel se habían retrasado después de ser vendidos a los principales estudios, el nuevo estudio permitió a Marvel acelerar el proceso encargando guiones y contratando a actores y directores clave. Películas como Blade, X-Men y especialmente Spider-Man tuvieron éxito en la taquilla, y Marvel disfrutó de una pequeña tarifa de licencia, un gran impulso en las ventas de cómics y otras oportunidades de licencia.
Pero los estudios cinematográficos como Sony Pictures se llevaban la mayor parte de los ingresos de taquilla. Como explicó el ex CEO de Marvel Studios, Avi Arad, a Slate: Estábamos regalando la mejor parte de nuestro negocio. Las primeras 2 películas de Spider-Man recaudaron $ 3 mil millones en todo el mundo: Marvel recaudó solo $ 62 millones.
Así que Arad y el director de operaciones de Marvel, David Maisel, convencieron a la junta directiva de Marvel de hacer un trato potencialmente arriesgado con Merrill Lynch para financiar la producción de las películas de Marvel de principio a fin. Marvel recibió $525 millones para hacer películas basadas en 10 de sus personajes, pero si los primeros 4 fracasaban, tendría que dar a sus acreedores los derechos cinematográficos de los 6 superhéroes restantes.
Iron Man, la primera película producida bajo el nuevo acuerdo en 2008, recaudó casi 600 millones de dólares en todo el mundo. Su éxito ayudó a inspirar a Disney a adquirir la compañía por $ 4 mil millones en 2009 e inspiró el Marvel Cinematic Universe, que no ha hecho más que crecer desde entonces. Hasta la fecha, sus 22 películas, que incluyen Avengers: Endgame y Black Panther, han recaudado más de $8 mil millones.
4. Kinder Morgan
Fuente: Bloomberg
La mayoría de los estadounidenses recuerdan a Enron por su desaparición extremadamente pública y plagada de escándalos, pero es posible que muchos no sepan que una empresa construida a partir de sus repuestos está viva y coleando, con una capitalización de mercado de más de $ 40 mil millones.
Kinder Morgan se formó en 1997 cuando el ex ejecutivo de Enron, Richard Kinder, y su amigo de la universidad, Bill Morgan, compraron varios gasoductos de gas natural y dióxido de carbono de Enron, así como una terminal de transferencia de carbón, por $40 millones. Aunque Kinder alguna vez había sido visto como el director ejecutivo de Enron en espera, dejó la compañía en 1996 después de que su presidente y director ejecutivo, Kenneth Lay, se negara a renunciar al título.
Mientras que Lay se centró en el complejo negocio de comercio de energía que finalmente condenaría a Enron, Morgan buscó construir su nueva empresa en torno a activos tangibles y sólidos de tuberías y una estructura corporativa llamada sociedad limitada maestra (MLP).
Kinder Morgan finalmente abandonó el MLP en 2014, pero ayudó a la empresa a crecer al permitirle evitar pagar impuestos sobre la renta corporativos a favor de distribuir casi todo su flujo de efectivo a los inversores, quienes luego pagaron impuestos sobre sus ganancias a sus tasas individuales.
Con el tiempo, Kinder ayudó a la empresa a expandirse mediante la compra de activos de tubería adicionales y la reducción implacable de los costos excesivos, e incluso los principales ejecutivos de la empresa volaron en clase turista y se hospedaron en Red Roof Inns. La gente pensaba que éramos cascarrabias o que nos metíamos en el barro, dijo Kinder a Fortune en 2003. Pero queríamos llevar a casa una cultura aquí: lo barato. Barato. Barato. Éramos tacaños.
La gran apuesta de Kinder en la infraestructura física de tuberías ha valido la pena. Hoy, Kinder Morgan mueve alrededor de 4500 millones de pies cúbicos de gas natural al día. Y Kinder, todavía el presidente ejecutivo de la compañía y el mayor accionista, tiene un valor neto de más de $7500 millones.
5. IBM
Fuente: Getty Images
Cuando el presidente de RJR Nabisco, Louis Gerstner, asumió el cargo de director ejecutivo de IBM en 1993, heredó una empresa en expansión y aislada que muchos pensaban que era demasiado difícil de manejar para competir con sus rivales más ágiles. IBM perdió $ 8 mil millones ese año debido a la caída de las ventas de mainframe, lo que provocó que el cofundador de Oracle, Larry Ellison, comentara: ¿IBM? Ya ni siquiera pensamos en esos tipos. No están muertos, pero son irrelevantes.
Gerstner se dio cuenta de que los diversos equipos de ventas internos de IBM competían constantemente con otros, en detrimento de la empresa.
En lugar de que los vendedores vendieran piezas individuales de hardware, Gerstner cambió el enfoque de la empresa hacia un proveedor de servicios de TI holístico. Bajo la nueva estructura, los representantes de IBM ayudarían a los clientes a construir la pila de tecnología perfecta, incluso si incluyera un par de productos fabricados por los competidores de IBM.
Como nuevo CEO, Gerstner también trabajó para establecer una marca coherente y una misión compartida en toda la empresa. En lo que The New York Times llamó el mayor cambio en la historia de la publicidad, IBM despidió a las más de 40 agencias de publicidad que había utilizado para comercializar sus diversas líneas de productos, consolidando todo su negocio con Ogilvy & Mather. Fundamentalmente, la empresa vinculó el pago de los empleados al desempeño general de IBM, en lugar de a la unidad individual del empleado.
Gerstner creó una cultura de responsabilidad al instar a los empleados a producir resultados tangibles rápidamente, en lugar de estudiar las cosas hasta la muerte, y exigió a los ejecutivos que cumplieran las promesas que hicieron.
La estrategia de Gerstner funcionó, y los altos márgenes recurrentes del negocio de servicios demostraron ser más rentables que las simples ventas de hardware. IBM había pasado de perder $ 8 mil millones a ganar $ 7.7 mil millones cuando entregó las riendas al director de operaciones Sam Palmisano en 2002. Como Andy Grove, ex director ejecutivo de Intel, le dijo a Fortune : ha hecho más de lo que jamás imaginé. cualquiera podría hacer con esa compañía
La compañía ha tenido altibajos en los años posteriores, pero nunca más ha estado al borde de la disolución. Hoy, vale más de $ 100 mil millones.
6. La mejor compra
Fuente: 9to5Toys
En un momento en que las ventas en línea están aumentando y los minoristas tradicionales están en bancarrota, parecería que una tienda física de productos electrónicos como Best Buy estaría condenada a seguir el camino de Circuit City o RadioShack. Pero una inversión bien ejecutada en la experiencia en la tienda ha ayudado a la empresa a registrar un crecimiento de las ventas de al menos un 3 % cada trimestre durante casi dos años.
En marzo de 2012, Best Buy informó que había perdido $1700 millones en el trimestre anterior. La pérdida se atribuyó al auge del comercio electrónico y la aplicación Price Check de Amazon, que permite a los compradores comparar los precios en la tienda con los que ofrece el gigante web. Al igual que muchos minoristas, Best Buy vio a los clientes visitar sus tiendas para navegar, solo para realizar sus compras en línea más tarde.
Para combatir esta tendencia, el ex director ejecutivo Hubert Joly instituyó una garantía de igualación de precios, que costó los márgenes de la empresa pero mantuvo a los clientes en las tiendas. Como Joly le dijo a The New York Times, "Hasta que iguale los precios de Amazon, los clientes son nuestros para perder".
Best Buy compensó estos precios reducidos al contratar al ex ejecutivo de Target, Rob Bass, para hacer que su cadena de suministro sea más eficiente. Bajo la dirección de Bass, Best Buy se asoció con el integrador de sistemas de logística Bastian Solutions y la startup AutoStore para revisar algunos de sus centros de distribución y acelerar el proceso de reempaque con robots.
Como CEO, Joly también invirtió mucho en la experiencia del cliente. Después de trabajar en una tienda durante una semana y recopilar los comentarios de los empleados, Joly restableció un popular programa de descuentos para empleados y dispuso que el personal de ventas recibiera más capacitación. Best Buy también comenzó a arrendar espacio en el piso para crear mini-salas de exposición para marcas importantes como Samsung y Apple. Al combinar un personal de ventas amigable y bien informado con un lugar donde los consumidores pueden probar artículos costosos, Best Buy convirtió a sus tiendas en un destino para los compradores de productos electrónicos.
La empresa continúa prosperando, e incluso está adoptando su enfoque en el camino con un servicio de consulta en el hogar que lleva a un asesor tecnológico personal a la sala de estar del cliente. Incluso Jeff Bezos está impresionado: como dijo en abril de 2018: Los últimos cinco años, desde que Hubert llegó a Best Buy, han sido extraordinarios.
7. Conversar
Fuente: Getty Images
En la moda, todo lo viejo vuelve a ser nuevo, y uno de los mejores ejemplos es la caída y el auge de Converse.
La compañía fue fundada en 1908 como Converse Rubber Company, pero tuvo un gran éxito 9 años después con el lanzamiento de su zapatilla All-Star de lona.
Con algo de ayuda de marketing de la estrella de baloncesto Charles "Chuck" Taylor, Converse se convirtió en el calzado original de baloncesto más vendido.
La compañía cayó en bancarrota cuando la Gran Depresión golpeó en 1929, momento en el que el ex presidente de Hodgman Rubber Company, Mitchell Kaufman, asumió el cargo. Converse cambió de manos muchas más veces a lo largo de las décadas antes de ser comprada por Allied Corporation en 1979, después de lo cual logró ventas y ganancias sin precedentes.
Pero en la década de 1990, el simple zapato de lona de Converse se enfrentaba a una intensa competencia de los zapatos deportivos de alto rendimiento como Nike y Adidas.
En 1995, la empresa se endeudó tras la adquisición fallida de la empresa de ropa Apex One y una expansión agresiva que se produjo justo cuando el mercado de las zapatillas deportivas entraba en un período de baja.
Después de declararse en bancarrota en 2001, Converse fue comprada por la firma de capital privado Perseus, que devolvió a la empresa a una base sólida al reemplazar su equipo administrativo, cerrar sus fábricas en EE. UU. y México y profundizar sus relaciones con los minoristas para aumentar el espacio en los estantes.
Luego, en julio de 2003, Nike lo compró por 305 millones de dólares. El gigante del calzado impulsó las ventas de Converse a toda marcha con un amplio plan de marketing que adoptó el papel de Chuck Taylor como ícono cultural al destacar a los artistas que han usado los zapatos, como Sid Vicious, Janis Joplin y James Dean. La empresa también actualizó la marca a través de colaboraciones con diseñadores como Missoni.
La infraestructura de Nike combinada con la valiosa marca Chuck Taylor llevó a Converse a nuevas alturas. Converse obtuvo $ 2 mil millones en ventas en 2017, frente a los $ 205 millones en 2002, el año anterior a que Nike comprara la compañía.
Las ventas cayeron un 11 % a $1900 millones en 2018, pero con la larga historia y el poder de permanencia de la cultura pop de Converse, hay muchas razones para creer que la emoción del consumidor se renovará.
8. Delta
Fuente: Getty Images
En los años posteriores a los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001, Delta fue una de varias aerolíneas importantes que lucharon por adaptarse a la disminución de la demanda de los consumidores, el aumento de los costos de combustible y el crecimiento de competidores económicos que ofrecen tarifas más bajas. La empresa se declaró en quiebra en 2005.
Cuando Delta salió de la bancarrota en 2007, hizo varios movimientos inteligentes para agregar nuevas rutas, reducir los precios del petróleo y mejorar la experiencia de sus clientes.
Comenzó centrándose en su fuerza laboral. Delta invirtió en capacitación e instituyó un programa de participación en las ganancias de los empleados que hoy paga bonificaciones equivalentes al 14 % de los salarios anuales, más de $1000 millones el año pasado.
Como dijo el director ejecutivo Ed Bastian a The New York Times: Tiene que asegurarse de que sus empleados sepan que son absolutamente el mejor activo que tiene, especialmente en tiempos difíciles.
Además de mejorar el servicio, estas tácticas han ayudado a Delta a mantener sus tasas de sindicalización muy por debajo del promedio de la industria, lo que permite a los ejecutivos ahorrar en costos de mano de obra.
Luego, la compañía orquestó una fusión con Northwest Airlines, lo que le permitió agregar varias rutas cruciales del Pacífico y el medio oeste en los EE. UU.
Finalmente, Delta compró su propia refinería de petróleo en Filadelfia como parte de una estrategia audaz para reducir los costos de combustible, su gasto más grande en alrededor de $ 12 mil millones anuales. Más tarde, compraría un barco de transporte y contrataría comerciantes de petróleo crudo para obtener una mejor perspectiva del mercado. Los movimientos ayudaron a la compañía a mantener su costo promedio de combustible por galón entre 5 y 10 centavos por debajo del promedio de la industria.
La entrada de Delta en el negocio del petróleo molestó a los competidores, pero eso fue solo una señal para el entonces director ejecutivo Richard Anderson de que estaba en lo cierto. Si a nuestros competidores no les gustó y a las refinerías y los carteles no les gustó, claramente estábamos haciendo algo bien, escribió.
Hoy, Delta gana más de $5 mil millones al año en ingresos antes de impuestos, pero puede haber algunas turbulencias en el futuro. La empresa tendrá que lidiar con el aumento de los costos laborales y la reducción de las tarifas comerciales derivadas de una mayor competencia si quiere seguir subiendo.
9. Motores Generales
Fuente: The Motley Fool
En 2009, EE. UU. se embarcó en una de las intervenciones del sector privado más extraordinarias en la historia de la nación, inyectando casi $ 50 mil millones en General Motors a cambio de una participación del 60% en el fabricante de automóviles en bancarrota en el punto álgido de la crisis financiera.
El camino hacia la recuperación ha sido largo, pero hoy, la empresa está bien posicionada para prosperar en un momento de transformación tecnológica.
El entonces director ejecutivo Fritz Henderson pidió la renuncia de más de 400 de los 1.300 ejecutivos de la compañía, y la gerencia también despidió a concesionarios de automóviles, empleados y divisiones enteras como Pontiac y Saturn. El cambio ayudó a un GM reducido a lograr 15 trimestres consecutivos de rentabilidad para fines de 2013.
Sin embargo, 2014 trajo malas noticias: una falla en el interruptor de encendido mató a 124 personas y provocó el retiro del mercado de casi 30 millones de automóviles. En total, el retiro del mercado le costaría a GM más de $ 4 mil millones.
En los años transcurridos desde entonces, la empresa se ha recuperado bajo el liderazgo de Mary Barra, la primera mujer directora ejecutiva de la empresa y miembro de GM que se abrió camino desde la planta de producción. Barra ha trabajado para instituir una cultura de responsabilidad que reúna al liderazgo de GM que anteriormente estaba aislado en silos en un esfuerzo de colaboración más ágil.
La compañía también está trabajando para adelantarse al futuro del transporte. En los últimos años, ha invertido 500 millones de dólares en la empresa de viajes compartidos Lyft, ha presentado el Chevrolet Bolt totalmente eléctrico y ha adquirido la startup de vehículos autónomos Cruise Automation.
10. Nokia
Fuente: Getty Images
Nokia perdió el 96 % de su cuota de mercado entre 2007 y 2012, un testimonio del auge y dominio de los dispositivos Apple y Android. Pero gracias a un giro exitoso, Nokia existe hoy como una empresa de $ 28 mil millones y el tercer vendedor más grande del mundo de equipos de red móvil.
Después de perder 3.000 millones de dólares en 2012, Nokia se vio obligada a hacer un cambio. La compañía vendió su negocio de teléfonos inteligentes en crisis a Microsoft, que fabricó el sistema operativo para sus teléfonos, por $ 7.6 mil millones. Luego, la empresa centró su atención en su negocio de infraestructura de red.
En junio de 2013, la empresa pagó 2200 millones de dólares para tomar el control total de su empresa conjunta de equipos de telecomunicaciones con Siemens. Nokia duplicó esta apuesta en 2015 con la compra de Alcatel-Lucent por $16.600 millones, aumentando su mercado objetivo en un 50 %.
En solo tres años, la empresa cambió sus competencias básicas y perfeccionó lo que mejor sabía hacer. Posteriormente, en 2015, vendió su división de mapeo a Daimler por $3 mil millones, intensificando su enfoque en el exitoso negocio de equipos de red. El expresidente Risto Siilasmaa le dijo a BCG en 2016: "Ha sido una eliminación completa de los motores, la cabina y las alas en pleno vuelo de un avión y volver a ensamblar el avión para que se vea muy diferente en pleno vuelo".
Nokia finalmente regresó a los teléfonos inteligentes de una manera indirecta. En 2016, cansado de perder dinero en el fallido negocio de los teléfonos inteligentes, Microsoft vendió la marca de teléfonos Nokia a una nueva compañía llamada HMD , y vendió los antiguos activos de fabricación, venta y distribución de teléfonos a Foxconn. Los teléfonos son vendidos por HMD hoy, a través de un acuerdo de licencia con Nokia.
11. Continental Airlines
Fuente: Red de vuelos
Cuando Greg Brenneman, socio de la firma de consultoría de gestión Bain & Company, fue enviado por primera vez a Continental Airlines en mayo de 1993, sabía que tenía mucho trabajo por delante.
La compañía acababa de salir de una bancarrota de tres años causada por un aumento en los precios del combustible para aviones y una deuda significativa. Un problema aún mayor era su pésima reputación por el mal servicio, los vuelos tardíos y la pérdida de las maletas de los clientes. La marca indeseable de la empresa le estaba costando 400 millones de dólares en negocios cada año, según el New York Times.
Brenneman, quien se convirtió en presidente de la compañía poco después de asumir la asignación de consultoría, y el director ejecutivo Gordon Bethune comenzaron la transformación de Continental al eliminar un puñado de rutas que causaban pérdidas de dinero y despedir a 7000 trabajadores.
Brenneman y otros ejecutivos también se pusieron a trabajar llamando personalmente a los clientes para disculparse por las malas experiencias que habían recibido en el pasado. Combinado con la reducción del presupuesto publicitario en un 50 %, la medida comunicaba que el nuevo Continental se tomaba en serio la prestación de un servicio al cliente que estuviera a la altura de sus mensajes públicos.
La empresa también renovó su logotipo y pintó el exterior de cada avión para que hiciera juego con el interior.
El siguiente paso fue mejorar la experiencia del cliente. Brenneman y su equipo crearon un plan de incentivos que otorgaba a cada empleado $65 por cada mes que se clasificara entre las 5 mejores aerolíneas en puntualidad. También implementaron un plan de participación en las ganancias del 15%.
Por último, el equipo ejecutivo trabajó arduamente para cultivar una cultura de comunicación abierta. Esto incluyó hacer un esfuerzo para hablar con los empleados en los aeropuertos, agregar tableros de anuncios de la empresa para planes y actualizaciones de estrategias con los empleados, y crear una línea directa que permitiera a los empleados comunicarse con la empresa. Al crear una aceptación real, Continental desarrolló una fuerza laboral motivada que estaba lista para cumplir con sus clientes.
Para 1996, las acciones Clase B de la compañía se habían disparado a más de $55, desde sólo $6,50 por acción en enero de 1995, lo que llevó a The Wall Street Journal a declarar que Continental ha vuelto al rumbo; Moral, Pasajeros Regresan.
Quince años después, la compañía se fusionó con United Airlines por $3 mil millones.
12. Nintendo
Fuente: El borde
La mayoría de los fabricantes de hardware de videojuegos diseñan sus nuevos lanzamientos en torno a especificaciones técnicas y mejoras iterativas dirigidas al jugador empedernido. Nintendo, sin embargo, reinventa regularmente la consola de juegos para una audiencia masiva, centrándose en la simplicidad y la accesibilidad en lugar de gráficos y procesadores asombrosos.
Cuando estas ideas funcionan, como lo hicieron con los controladores de detección de movimiento de la Wii o la pantalla dual y el lápiz óptico de la DS portátil, Nintendo puede deleitar a los consumidores que normalmente no se consideran "jugadores".
Pero cuando no innova (como fue el caso de Gamecube de 2001), o no se ejecuta en un gambito audaz (piense en el controlador de pantalla táctil de Wii U en 2012), Nintendo no tiene una base tan grande de compradores regulares de juegos. para caer de nuevo.
A fines de 2014, la falla de Wii U había causado que la compañía sufriera pérdidas operativas en 3 años fiscales consecutivos por primera vez en sus 125 años de historia, y algunos observadores de la industria se preguntaron si Nintendo debería seguir produciendo consolas de juegos.
Se demostró que los detractores estaban equivocados en 2017 con la introducción de Nintendo Switch, un dispositivo portátil híbrido y una consola de juegos que permite jugar en la televisión del usuario o en la pantalla de una tableta móvil incorporada.
Después de integrar sus divisiones de consolas y dispositivos portátiles en 2013, Nintendo tuvo la flexibilidad de mover a los desarrolladores de juegos a través de diferentes proyectos, lo que utilizó para garantizar un flujo constante de lanzamientos de juegos bien considerados. La compañía también corrigió los largos tiempos de carga de Wii U al crear un proceso simplificado que permite a los jugadores encender el dispositivo y comenzar a jugar con solo hacer clic en 3 botones.
A pesar de algunas aguas agitadas, la empresa encontró una vez más su fórmula ganadora de creatividad y simplicidad. En 2 años, Switch ha vendido alrededor de 35 millones de unidades, casi triplicando las ventas de por vida de Wii U y generando un aumento del 500 % en las ganancias de Nintendo.
13. Starbucks
Fuente: Estándar del Pacífico
Años después de que el presidente emérito de Starbucks, Howard Schultz, dejara vacante el puesto de director ejecutivo para centrarse en la estrategia global en el año 2000, la cadena internacional que llevó a nuevas alturas luchaba por encontrar su camino. Golpeada por una recesión global y una mayor competencia de Dunkin Donuts y McDonald's, Starbucks se había expandido demasiado rápido y sus acciones perdieron el 42% de su valor en 2007.
Con una nueva línea de sándwiches calientes y un enfoque cada vez mayor en la música y la mercadería que se vende en las tiendas, la compañía había perdido la sensación de cafetería que la había hecho popular. En un memorando de 2007 al entonces director ejecutivo Jim Donald, Schultz, todavía presidente de la compañía, dijo que había habido un "diluido de la experiencia de Starbucks".
Schultz volvió a su puesto como director ejecutivo en enero de 2008 y se puso a trabajar en la renovación de la empresa. Empezó por reducir el enfoque de Starbucks y poner su café al frente y al centro. En lugar de guardar el café molido en una bolsa sellada con sabor, la compañía presentó la nueva infusión Pike's Place Roast e instruyó a los baristas a moler los granos de café para cada cafetera nueva.
También se necesitaban algunos recortes: Starbucks cerró 600 tiendas y despidió a 12.000 trabajadores en julio de 2008.
Finalmente, Schultz invirtió en su fuerza laboral y en las relaciones con los clientes. En 2008, Starbucks cerró todas sus 7100 tiendas en EE. UU. durante unas pocas horas para realizar una sesión de capacitación de empleados, una medida que costó dinero pero atrajo a una gran cantidad de prensa. La compañía también introdujo un programa de recompensas por lealtad para mantener a sus clientes durante los ciclos económicos bajos.
A finales de 2010, la empresa volvió a la normalidad, generando casi 11.000 millones de dólares en ingresos anuales.
14. lego
Fuente: TripAdvisor
Lego ha sido un elemento básico en las salas de juegos de los niños durante décadas, pero en 2003, el futuro de la empresa estaba en grave peligro. Enfrentando ventas decrecientes y una serie de empresas comerciales fallidas, Lego se encontró con una deuda de $ 800 millones y al borde de la bancarrota.
Con el auge de los medios digitales acaparando más la atención de la base de fans de la marca, Lego buscó diversificar su negocio con programas de televisión, videojuegos, películas y parques temáticos. Pero los líderes de la empresa no tenían experiencia en estas líneas de negocio, lo que se notaba en los productos finales.
Cuando Jorgen Vig Knudstorp asumió el cargo de director general en 2004, la empresa poseía cuatro parques temáticos Legoland, cuya construcción costó 125 millones de libras esterlinas y luego perdió 25 millones de libras esterlinas en su primer año.
Knudstorp redujo costos al reducir la cantidad de piezas de Lego en circulación de 13,000 a 7,000 y trasladar parte de su fabricación en distribución desde Dinamarca a áreas menos costosas en México y Europa Central.
La compañía vendió una participación mayoritaria en sus parques temáticos a la empresa de hospitalidad Merlin Entertainments y comenzó a trabajar con compañías de videojuegos y estudios de cine para producir medios cruzados. The Lego Movie, producida por Warner Brothers en 2014, fue un gran éxito que ayudó a Lego a aumentar las ganancias en un 15 % año tras año.
Lego también volvió a centrarse en sus icónicos juguetes y clientes de ladrillos. Después de cuatro años de investigación, produjo la línea Lego Friends, que reemplazó sus tradicionales figuritas de bloques con minimuñecas más parecidas a humanos. La empresa involucró aún más a sus fanáticos al permitirles enviar sus propios diseños e ideas, y las entradas ganadoras obtuvieron el 1% de las ventas mundiales una vez que se fabricó el producto.
Incluso en el mercado de juguetes en dificultades de hoy en día, la marca icónica aumentó sus ingresos anuales a $ 5.6 mil millones en 2018, un testimonio de su devota base de seguidores y su disposición a escucharlos.
15. Polaroid
Fuente: UpcycledClassics
Polaroid quebró dos veces entre 2001 y 2008, la primera vez debido a una falta de adaptación a la tecnología digital y la segunda debido a un esquema de fraude de $ 3B cometido por su empresa matriz.
Pero en la década transcurrida desde que sus activos fueron adquiridos por una empresa conjunta, Polaroid ha emergido lentamente como una divertida marca de retroceso.
Desde 2009 hasta la mayor parte de 2017, la empresa matriz de Polaroid obtuvo la licencia de su marca para productos que se ajustaban a sus tres principios básicos: visualización, intercambio y asequibilidad. Esto dio paso a las cámaras, televisores y tabletas de la marca Polaroid.
En 2017, Polaroid fue adquirida por el mayor accionista de Impossible Project. El grupo de aficionados a la fotografía había comprado la última fábrica de Polaroid que quedaba en 2008 con la esperanza de producir nuevas cámaras instantáneas. Su primer producto, la Polaroid OneStep 2, recibió buenas críticas.
Hoy en día, la empresa vende sus cámaras instantáneas y películas originales, así como impresoras de películas, cámaras digitales y televisores con licencia. Recientemente, la compañía lanzó una cámara invertida en colaboración con el programa de Netflix Stranger Things .
16. WorldCom
Fuente: Getty Images
WorldCom es mejor conocido por el escándalo contable de $11 mil millones que inspiró la histórica legislación de responsabilidad corporativa, pero hoy existe una versión zombi de la compañía, y obtuvo $8.8 mil millones en ingresos el año pasado.
Después de que la proliferación de nuevas redes de fibra óptica condujera a una caída en el negocio y se revelara que WorldCom había estado presentando documentación falsa para inflar el precio de sus acciones, la compañía de telecomunicaciones se declaró en bancarrota más grande en la historia en 2002. El CEO Bernard Ebbers fue finalmente sentenciado. a 25 años de prisión, y se aprobó la Ley Sarbanes-Oxley para reformar la contabilidad corporativa.
WorldCom pasó a llamarse MCI y salió de la bancarrota en 2004. Sin embargo, la empresa tuvo problemas debido a la quiebra de su negocio de servicios telefónicos de larga distancia, que se había visto afectado por una guerra de precios en curso entre los principales operadores.
Con un precio de acciones bajo, clientes corporativos de alto valor y una red mundial de datos, MCI se convirtió en un objetivo atractivo para Verizon, que acordó adquirirlo por $6.600 millones en 2005.
Luego, las operaciones empresariales de MCI se integraron en una nueva unidad llamada Verizon Business, que luego pasó a llamarse Verizon Enterprise Solutions. En la actualidad, la unidad proporciona infraestructura de TI y soluciones de red a una gran cantidad de importantes empresas y organizaciones gubernamentales.
17. Merck
Fuente: CBS
En octubre de 2004, el analista financiero y personalidad de los medios Jim Cramer hizo sonar la alarma de que el fabricante de medicamentos Merck corría el riesgo de ir a la bancarrota por responsabilidad del producto después de que su medicamento para la artritis Vioxx hubiera matado a decenas de miles de pacientes.
Cramer bromeó en New York Magazine diciendo que si él fuera la Bolsa de Valores de Nueva York, "pondría una gran etiqueta de advertencia de calavera y huesos en las acciones de Merck que diría: 'Advertencia: la seguridad que está comprando puede terminar sin valor para usted '
Vioxx fue encontrado responsable de 88,000 ataques cardíacos que resultaron en 38,000 muertes, según la revista médica Lancet. A New York Times investigation found that Merck had ignored initial warning signs and put off conducting a study to directly test whether Vioxx increased patients' risk of suffering a heart attack.
Merck agreed to pay $950M to regulators and pleaded guilty to a charge of illegal marketing in 2011. But the company took on more than 27,000 product liability suits one by one, saving it from having to make a mass settlement.
After winning the majority of the early suits, Merck settled a class-action in 2007 for just under $5B no small sum, but not life-threatening for the international pharmaceutical giant.
Merck invested heavily in research and development, ultimately introducing blockbuster products like the diabetes drug Januvia and the HPV vaccine Gardasil. By August 2007, the company's stock was back on the rise.
18. Pan-Am
Source: Getty Images
Unfortunately, not all comebacks last. After going bankrupt in 1991, Pan American World Airways attempted to relaunch five times over the course of about 20 years. None of the efforts stuck.
The airline, then the seventh-largest US carrier, initially went bankrupt following a steep rise in fuel prices related to the Persian Gulf crisis. The company sold its best routes to Delta and attempted to emerge from bankruptcy as a smaller airline focused on the Caribbean and Latin America. However, the reorganization plan failed, and the company was losing $3M a day by the end of the year. Delta cut off its funding in December, forcing Pan Am to become the third major airline to shut down that year.
The most serious effort to revive the brand came in 1996, when two investors purchased the naming rights and launched a small airline that began flying two daily routes from New York to Miami and Los Angeles. The new Pan Am would grow to 20 destinations after the 1997 acquisition of Carnival Air Lines, but the aircraft leases of the combined fleet were too expensive, and the merged company would lose $60,000 per day by early 1998. In February, the company shut down its flights and filed for bankruptcy.
There would be other attempts at regional or cargo airlines bearing the Pan Am name, but none of them had the staying power of the original Pan American World Airways that flew from 1927 through 1991.
Today, the Pan Am name survives solely in the form of the Pan Am International Flight Academy, an international flight training school operated by Japan's All Nippon Airways.
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